Компании зарабатывают деньги и хотят понимать, получается у них или нет. Для этого выбирают цифру, на которую смотрят.

Пример. Компания делает миллион рублей в месяц. Менеджмент говорит: "Надо больше зарабатывать". Через месяц заработали 1 000 100. Технически цель достигнута, но все понимают, что это ерунда. А если бы сразу сказали "+50%", то в конце месяца было бы ясно — справились или нет.

Это работает и для дизайнеров. Перед началом работы нужно понять: какую цифру мы хотим изменить и насколько.

Ещё пример. B2B-продукту нужно собрать данные партнёров — реквизиты, время работы. Можно сделать форму на сайте. Можно попросить поддержку обзвонить всех вручную.

Если компания экономит деньги и хочет разгрузить дизайнеров — задача уйдёт в поддержку. Быстрее и дешевле. Но если поддержка завалена клиентами и это сейчас главное — логичнее дать задачу дизайнерам.

Сначала выясни метрику. Потом пойми, насколько это приоритетно для твоей команды. Обычно у каждой команды своя зона. Допустим, в сервисе записи в салоны может быть несколько дизайн-команд: одни делают онбординг администраторов, другие UI-кит, третьи маркетинговые материалы.

У каждой свои цели, которые двигают компанию. Если задача влияет на метрики другой команды — лучше передать её тем, кто в теме.

Что значит "двигать компанию вперёд"? У компании есть главная метрика на вершине. Влияние на неё и есть движение.

От этой главной метрики спускаются все остальные. Уровень за уровнем. Задачи в твоём бэклоге связаны с главной метрикой компании невидимыми нитями.

Это упрощённая картина. Нам важна не точность, а связь. Ключевое качество продуктового дизайнера — видеть, как его работа влияет на бизнес-метрики. Теперь про слои пирамиды.

EBITDA — главная аббревиатура для акционеров. Простыми словами: фактическая прибыль от основной деятельности. Показатель рентабельности.

Финансовые метрики интересны акционерам, экономические — топ-менеджменту.

P&L — отчёт о прибылях и убытках. Все доходы, затраты и расходы за квартал или год. Топ-менеджмент анализирует его, чтобы понять причины успехов или провалов.

Revenue — выручка. Сколько денег заплатили пользователи.

LTV — пожизненная ценность клиента. Прибыль от отношений с клиентом за весь период: от первой рекламы до последней покупки.

Иногда компании придумывают свои главные метрики, не связанные с деньгами. Они отражают, что сейчас важнее всего измерять. Uber смотрит на количество заказанных поездок, Slack — на отправленные сообщения.

Отвечают на вопрос: "Что пользователи делают в продукте?"

NPS — индекс лояльности. Измеряется в процентах. Спрашивают пользователей, готовы ли они рекомендовать продукт. Из доли сторонников вычитают долю критиков. Важно, чтобы разница была положительной. В итоге метрика отвечает: "Любят ли нас пользователи?"

DAU, WAU, MAU — дневная, недельная, месячная активная аудитория. Количество людей, которые за день/неделю/месяц совершили определённое действие: послушали песню, заказали такси.

Длина сессии и глубина просмотра. Сколько времени пользователь провёл в продукте и сколько страниц посмотрел за одну сессию. Нет однозначного критерия, что хорошо: много страниц и времени или мало. Зависит от задачи. Одна страница может означать, что посетитель не разобрался. Много страниц — что не нашёл нужное.

Детальное представление, что пользователи делают в продукте. Метрикой может быть что угодно, часто уникальное для каждого продукта: комментарии к посту, конверсия в подписку. Ограничение — здравый смысл и фантазия.

Чтобы увидеть связь между главной метрикой компании и метрикой твоей задачи, используй "Пирамиду метрик". В основе — верхнеуровневая метрика, от которой выстраиваются зависимые метрики вплоть до интерфейсных задач. Такой подход помогает дизайнерам видеть связь своей работы с результатами компании.